In het begin van de tachtiger jaren ontstond het begrip benchmarking bij Rank Xerox in de USA. Men kwam tot de ontdekking, dat ondanks een jaarlijkse stijging van winst en omzet het marktaandeel ten opzichte van de Japanse concurrentie scherp daalde. Rank Xerox bekend om zijn sterke marketing, verbaasde zich hierover en nog meer, toen men vaststelde dat de Japanners veel directer communiceerden met hun toeleveranciers en er bovendien veel minder hadden dan Rank Xerox. Directer communiceren wilde in dit geval zeggen, dat men harde afspraken maakte met een beperkt aantal leveranciers. Niet presteren of te veel uitval? Jammer, einde relatie. Natuurlijk was het vergelijken met concurrenten altijd al gebruikelijk. Dit keer werd echter de vergelijking van de onderlinge prestaties verder doorgevoerd en keek men over de heggetjes rond de bedrijfsafdelingen heen. Benchmarking betekent, dat men zich eerst duidelijk rekenschap moet geven op welke terreinen men minder functioneert dan de concurrentie. Zoiets doe je niet door middel van interne maatstaven, maar door gedegen onderzoek naar het functioneren van de onderneming. Zodra je over hanteerbare gegevens beschikt, moet je er wat mee doen. Die moeten toegankelijk gemaakt worden voor het kader en uiteindelijk voor het gehele personeel. Na een evaluatie vormen zij de basis van een actieplan, dat ten doel heeft de prestatie van afdelingen en van de onderneming te verbeteren. Een goed communicatieplan maakt vervolgens alles intern begrijpelijk en uitvoerbaar. In bijvoorbeeld de specialistische machine- en apparatenbouw speelt het probleem, dat men bij éénmalige producties niet het marketingmateriaal beschikt om de prestaties en het functioneren van de onderneming te beoordelen. Op deelgebieden bedrijfsfuncties identificeren is dan een oplossing. Die kunnen dan vergeleken worden met vergelijkbare onderdelen buiten de branche.
Door het terugbrengen van het aantal toeleveranciers kan men aan degene die overblijven hogere eisen te stellen. Men kan de productieplanning van bedrijf en toeleverancier doorkoppelen via de computer. Met de juiste afspraken maakt dit een zeer grote efficiency-verbetering mogelijk. Immers we komen vanuit een situatie waarin iedere toeleverancier een slag om de arm hield en dus met budgetprijzen werkte. Hogere uitgangsprijzen, want een verloren offerte, die heel veel voorbereiding vergde, betekende veel verkoopkosten en die neem je vooraf in de offerte mee. Bovendien moet er altijd ruimte zijn voor onderhandelingsmarge. Wie kent niet de tijd waarin vooral door inkoopdirecties gesteld werd dat een toeleverancier niet te zwaar moest worden uitgebeend. Een taakstellend onderhandelingsresultaat van 5 tot 8 % marge was een net uitgangspunt. Inmiddels telt iedere gulden. In Duitsland is het enorme succes van het Volkswagen-Audi concern voor een groot deel terug te voeren op de harde inkooppolitiek van directeur Lopez (voorheen General Motors) en uiteraard de creativiteit, inventiviteit en kwaliteit van de producten.
Deze hardere opstelling vormt een antwoord op tendercommissies, die na publieke tendering van de contractors vóór toelating aan de onderhandelingstafel een entree korting (lumpsum-korting) eiste die vaak de 10 % ver te boven ging. Daarna volgde dan in gedetailleerde onderhandelingen nog kortingseisen op de samenstellende delen van een project. Dergelijke kortingen waren niet meer te compenseren uit het normale inkoopbeleid.
In Europa heeft de ontwikkeling van deze inkooppolitiek gebaseerd op de benchmarkingprincipes veel langzamer plaatsgevonden, maar wij zijn er niet aan ontsnapt!
In het proces begon men ook met het platter maken van de organisaties en heroriëntatie op de kernprocessen. Dit leidde weer tot de uitstoot van veel midden en hoger kader.
Zoals al eerder op deze plek beschreven, is het zinnig ook als functionaris eens goed in de spiegel te kijken. Managers, die gedisciplineerd en hard voor zichzelf zijn hebben een stimulerende invloed op hun personeel. Zij zullen eerder instaat zijn de nodige acties in te leiden, te begeleiden en tot een goed eind te brengen, dan managers, die zonder enige fantasie en creativiteit in het leven staan. Welk CV men ook oppakt, de meeste schrijvers stellen, dat zij géén 9-to-5 mentaliteit hebben. Voor een deel zal dat best zo zijn, maar het is een verklaring, die in de praktijk niet altijd zo gemakkelijk wordt waargemaakt. Op zich geen schande, maar als een functionaris tekortschiet en anderen van hem afhankelijk zijn, worden ze tekort gedaan en eigenlijk beroofd van de mogelijkheden om zelf goed te functioneren. Het is geen schande meer om als bedrijf winst te maken en als toegewijd medewerker goed te verdienen, tegenprestatie is dan wel, dat men zichzelf ook van tijd tot tijd de meetlat aanlegt. Gezien de toenemende hardheid van de maatschappij is het ook verstandig niet te vlug te ver te willen springen. Geregeld denken mensen goed te functioneren en vaak is dat ook zo. Toch kan het geen kwaad jezelf de verplichting opleggen te denken in perioden van 2 tot 3 jaar. Dat vraagt zelfbeheersing en mentale stabiliteit en gaat verder dan binnen één jaar je kansen verzilveren. Het is iets te gemakkelijk om als het even tegenvalt snel te vluchten naar een nieuwe uitdaging en daar een goed verhaal bij te maken. Je hebt functionarissen, die op het goede moment op de goede plaats te zijn. Er zijn er ook, die functies verwerven door hun nek uit te steken, te benchmarken met hun chefs en zo de gewenste promotie verwerven.