Waarom leidt onze eerdere analyse niet tot doeltreffende acties?
Daar is een eenvoudig antwoord op te geven. Wij leven in een sociale overlegmaatschappij. Daarin is het bereiken van overeenstemming over plannen, die diep ingrijpen op onze leefomgeving absoluut noodzakelijk om voor de uitvoering ervan een draagvlak te verwerven. Op dit moment zien wij in de politiek het schimmengevecht over de uitbreiding van de luchthaven Schiphol of toch maar niet? En wat dan? Kiezen voor een internationaal isolement? Particuliere mobiliteit? Openbaar vervoer of toch maar uitbreiding van het rijkswegennet. Twee geweldige politieke problemen. Waarom dan niet stevig knopen doorgehakt? Dat is niet haalbaar, want dat zou ingrijpen op onze leefomgeving en onze cultuur en zou enorme weerstanden kunnen opwekken. Vandaar dat de openbare discussie in feite functioneert als een veiligheidsventiel, dat gedoseerd de maatschappelijke spanningen de gelegenheid geeft te ontladen. In feite hetzelfde principe waarop de ontwikkeling en instandhouding van ons "poldermodel" op is gebaseerd.
Natuurlijk spelen daarnaast nog andere factoren een rol, zoals:

1. Zelfgenoegzaamheid
   Men ziet op tegen de moeite van een overlegprocedure en geeft de prioriteit aan de korte termijn operationele zaken. De zaken lopen zó slecht nog niet, dus leeft men met de bestaande situatie en doet geen moeite een nieuwe strategie uit te werken of de oude te heroverwegen.
2. Introvertie
   Binnen bedrijven is men geconcentreerd bezig met het bewaken van de procedures en de interne verhoudingen en heeft te weinig oog voor technische-, technologische-, politieke- en economische ontwikkelingen in de werkomgeving. Men leeft bij de dag en ziet niet vooruit.
3. Dynamiek
   De dynamiek is gericht op voor het instandhouden van de huidige organisatie (politiek) en niet op het ontwikkelen van vernieuwend beleid. Men heeft meer zorg voor het behouden dan voor het vernieuwen.
4. Structuur
   Business Process Redesign is gericht op het afbreken van onlogische bedrijfsverbanden en het ontwikkelen van een verantwoorde procesbeheersing met een grotere betrokkenheid van en een beter overzicht voor de mensen die binnen het proces werkzaam zijn. Dit betekent een ingrijpende wijziging van de organisatiestructuur. In simpele termen het samenstellen van hecht samenwerkende taakgroepen en het weghalen van allerlei muren tussen afdelingen. Dan is het afgelopen met het kritiekloos over de heg smijten van taken en verantwoordelijkheden. Zo'n ingrijpende wijziging grijpt echter diep in op de bedrijfscultuur. De organisatie veranderen zonder de bedrijfscultuur mede aan te pakken is ondoenlijk, dus laat men het maar zo.
5. Machtspolitiek
   Wie kent niet de informele gezagsdragers binnen de bedrijven, die de formele organisatiestructuur ondergraven. Enerzijds weten wij dat de informele organisatie vaak het succes of het falen van de onderneming kan bewerkstelligen. Veel te vaak wordt gedacht dat alleen het hoger management slagen of falen kan bewerkstelligen. Uiteraard is de uitstraling van het leiderschap een belangrijke factor! Toch mag de rol van het middenkader hier niet onderschat worden. Op het moment dat men begon met het platter maken van de organisaties werd veel middenkader overbodig. Dacht men! Er ging dus veel kennis verloren. Handiger was geweest om eerst te kijken waar nog verborgen kennis zat, om vervolgens deze kennis binnen de organisaties beschikbaar te maken. Waarom dit niet gebeurt, hoewel het zo voor de hand ligt is ook verklaarbaar, omdat op deze wijze ruimte gegeven wordt aan het voeren van machtspolitiek. Dit betekent een extra belasting voor de top van de onderneming gedurende een zwaar proces van verandering en dat heeft niet altijd de prioriteit.
6. Kwaliteit van de organisatie
   Binnen organisaties hoort men nogal eens de verzuchting, dat er onvoldoende kennis aanwezig zou zijn om het gewenste kwaliteitsniveau te handhaven. In plaats van dit fenomeen te analyseren en er door gerichte opleidingen dan wel mutaties binnen het ondernemingskader wat aan te doen, worden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onvoldoende gedelegeerd (dat kan immers niet!) en worden er extra controlerende niveaus ingeschakeld. Gevolg is dat de organisatie steeds administratiever wordt en de besluitvorming steeds moeizamer kan plaatsvinden. Hierdoor gaat de kwaliteit echt achteruit en wordt de houding van de onderneming op de markt steeds defensiever. Nu gaat de kwaliteit pas echt achteruit en het kader raakt in toenemende mate gefrustreerd. Dit is het moment voor de bekende kreet "Bad management drives out good people". Juist de kaderleden, die de situatie zouden kunnen verbeteren, werpen de handdoek in de ring en zoeken een andere werkgever.

Noot: In 1994 (10e jaargang, nr. 6) en 1995 (11e jaargang, nr. 1) heb ik in het maandblad Kwaliteit in Bedrijf een paar artikelen gepubliceerd over BPR. Nu wordt de inhoud van deze artikelen nog eens behandeld gezien vanuit de verhoudingen in 1998. Als u prijs stelt op het originele artikel dan wordt dit u op verzoek per E-mail toegestuurd.