03-01-99 Column 19: Business Proces Redesign (8)
Nadelen van de functionele organisatie.
Niemand voelt zich daarin verantwoordelijk voor de procesgang. Men kijkt liever alleen maar naar de verhoudingen binnen de bestaande hiërarchische structuur, omdat men die kent en men er aan gewend is.
Daar in de dagelijkse praktijk vaak de kosten van het beheer van het proces onvoldoende gerelateerd worden aan de deelhandelingen, heeft men onvoldoende inzicht in de kostenstructuur binnen het proces. Dit heeft tot gevolg dat gebrekkige operationele prestaties niet gemakkelijk meer te traceren zijn binnen het financiële bedrijfsbeheer.
Binnen de organisatie wordt veel aandacht besteed aan het opstellen van regels en procedures. Dat doet men vooral om de prestaties van de verschillende werknemersgroepen te kunnen beoordelen en deze in gunstige zin (?) te beïnvloeden.
Wie heeft niet eens ooit de opmerking gehoord: "Het gaat om de prestaties! Waar die vandaan komen of door wie die worden geleverd of beheerd, maakt niet uit".
Meestal een uitspraak, die gebezigd wordt, als er ergens in de organisatie iets of iemand niet goed functioneert, maar niettemin uit hiërarchische motieven niet uit de organisatie kan worden verwijderd.
Men realiseert zich echter meestal niet voldoende, hoe dit ieder initiatief in de organisatie verlamt. Op deze manier houdt de hiërarchie zichzelf in stand en versterkt zich zelfs. Daarmee maakt men de bedrijfsprocessen nog complexer dan ze al zijn en begint men langzaam met het wegjagen van goede mensen, die gefrustreerd raken onder zulke omstandigheden. (Bad management drives out good people). Een chef functioneert niet, maar men handhaaft hem en men offert er bij wijze van steun een goede medewerker aan op, die het falen moet compenseren. Een medewerker manifesteert zich te krachtig en men zet er iemand boven, die hem wel in toom zal houden.
Juist het feit, dat men door dit gedrag steeds minder inzicht krijgt in plaats van meer, gaat men steeds meer controlestappen invoeren. Een paar voorbeelden zijn de zogenaamde orderacceptatievergaderingen. Men heeft een budget te halen en men discussieert vervolgens op topniveau of men de order wel wil accepteren. Vooral in de kapitaalgoederenindustrie vaak een dolkomische affaire. One-of situaties, waar men jaren aan gewerkt heeft om het tot een order te laten komen, houdt men gewoon een tijdje in beraad om in praatgroepjes de laatste details in te vullen. Extra projectmanagementvergaderingen worden gehouden, waarop tal van engineers luchtigjes urenschrijvend het budget consumeert zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurt. Als dan uiteindelijk blijkt, dat het urenbudget wordt overschreden, tracht men eenvoudig de uren-overrun op de rekening van meerwerk voor de klant te schrijven.
Ook bewezen technologie wordt vaak niet voldoende ingezet, zoals die van de relationele databases, waarbij optimaal gebruik gemaakt wordt van het doorkoppelen van bestanden, zodat de binnen de organisatie aanwezige kennis optimaal benut wordt, wordt meestal onvoldoende benut. Soms verschuilt men zich achter wettelijke bepalingen om deze technologie niet te hoeven gebruiken. Echter bij zorgvuldige toepassing in de praktijk met in achtneming van de wetgeving is er meestal geen enkel obstakel.
ERP (entreprise resource planning)-programma's vinden wel steeds meer ingang, maar in het algemeen komt het nog zeer veel voor dat informatiesystemen verouderd zijn en zich richten op oplossing van deelproblemen.
Geografische informatiesystemen zijn in dit verband ook heel interessant om bedrijfsprocessen uiteen te rafelen.
Interessante in formatie over GIS-systemen en hun gebruik binnen bedrijfsprocessen staan op http://www.esri.com .
Processen worden complexer en aan steeds meer controlestappen onderworpen.
Het feit, dat IT-specialisten en Management slecht communiceren maakt het er allemaal niet gemakkelijker op en leidt soms zelfs tot een verder toenemende verambtelijking.
Hoe kunnen wij de cultuur van een organisatie veranderen?
Kenmerkend voor culturen, die zich niet willen aanpassen zijn arrogantie, koninkrijkjes bouwen en sterke bureaucratie. Men is meer bezig met zichzelf dan met de markt, de aandeelhouders en de medewerkers. De noodzaak om de strategie of de bedrijfsprocessen te wijzigen, roept weerstand op. Dit stoot juist die mensen af, die in staat zouden zijn om de noodzakelijke veranderingen te realiseren. Een cultuur, die tot wijzigen bereid is, houdt zich bezig met de markt, de aandeelhouders en de medewerkers. Op basis van een Missie en een Strategie worden de doelstellingen omtrent vaardigheden, structuur, management stijl, informatiesystemen en beloning vastgelegd en uitgevoerd. Bij veranderingen hierin kunnen emoties, als angst, onzekerheid, hang naar het bekende, aanleiding geven tot conflicten, stress, weerstand, agressie en vijandigheid, terwijl men zich afvraagt of men het plezier in het werk kan behouden. Daarom is het verstandig om het veranderingsproces te laten begeleiden door (externe) specialisten om het optimale resultaat te behalen.
Noot: In 1994 (10e jaargang, nr. 6) en 1995 (11e jaargang, nr. 1) heb ik in het maandblad Kwaliteit in Bedrijf een paar artikelen gepubliceerd over BPR. Nu wordt de inhoud van deze artikelen nog eens behandeld gezien vanuit de verhoudingen in 1998. Als u prijs stelt op het originele artikel dan wordt dit u op verzoek per E-mail toegestuurd.
© TW 2001