04-10-1998 Column 6: Het Sollicitatiegesprek (2)
Dit keer bekijk ik dit gesprek vanuit de opdrachtgever, die zelf selecteert of een intermediair inschakelt.
Niet minder belangrijk, omdat het inzicht geeft in de gevoelens van de werkgever.
Zelf selecteren of via derden, waarom die keuze?
- Men heeft er geen tijd en geen mensen voor.
- Men heeft er geen zin in.
- Men verwacht meer van de vakspecialist in het brede pre-selectieproces.
- De organisatie vraagt om consensus, dat lukt beter op basis van een voordracht van een derde.
Tijdens een gesprek onderzoekt men de persoonlijkheid van de kandidaat, zijn of haar kennis en ervaring, terwijl je ook wilt weten of de kandidaat binnen de cultuur past en daarin kan groeien en bloeien. Tot slot of men als toekomstig manager de indruk heeft met de kandidaat door één deur te kunnen.
De weg naar een goede keus loopt via een zorgvuldige bestudering van het geleverde CV. Dat behoort betrouwbaar te zijn, je mag immers geen onjuiste informatie geven. Toch loopt het vaak anders.
Mensen, die in het team van de manager functioneren, ondergaan zijn leiding vaak zeer kritisch. Zij krijgen het gevoel, dat zij het ook en misschien wel beter kunnen!
Maar zij stonden nooit echt onder druk om creatief en inventief te zijn , omdat zij er op afgerekend konden worden. Daar hadden zij de manager voor. Binnen een procedure is hun verhaal nooit zwak, integendeel zij imiteren hun manager, maar wel zonder zijn gebreken!
Zij hebben historisch gezien altijd de goede antwoorden. Daar moet je dus niet naar vragen.
Of je zulke kandidaten afvangt, is afhankelijk van "de lichaamstaal",die 70 % van de communicatie uitmaakt! Of van een diepgaande en dure testmethodiek. Waar een gehaaide kandidaat zich overigens ook op kan voorbereiden!
Wat hier gezegd wordt, heeft geen cynische of negatieve ondertoon, maar tekent de realiteit. Dit proces zoekt niet naar Virtual Reality, maar naar de Real World!
Sterk punt van zo'n kandidaat is, dat hij jonger is en vaak meer groeiperspectief (lijkt) te bieden dan de manager die hij imiteert!
De juiste kandidaat is iemand, die extreem snel leert, openstaat voor de omgeving, een breed referentiekader heeft, een zeer sterk inlevend vermogen en een uitstekende kennis van en overzicht hebben over belangrijke materie en daarnaast bereid is veel tijd te investeren in persoonlijke groei.
Dergelijke mensen zijn stabiel, delegeren goed, zien kans de omgeving goed aan te sturen en zullen zelden bezig zijn het wiel opnieuw uit te vinden.
De kunst is dan ook om niet alleen vast te stellen, wat de kandidaat zoal kan of gedaan heeft, maar vooral vast te stellen wat de potentie is en of de persoon in de cultuur past.
Dat doe je in een interview met veel interactie en vooral veel lichaamstaal.
De selectieprocedure kan zo een invalshoek hebben vanuit de klassieke HRM-school, of een vanuit de harde praktijk, waarbij de kandidaat door een in het bedrijfsleven gevormde consultant aan de hand van praktijkvoorbeelden wordt aangepakt. De laatste methodiek lijkt dus een beetje op die van een assessment-center!
Een selectieprocedure uit handen geven kan dus heel verstandig zijn. Belangrijk is de fase van ontwikkeling waarin het bedrijf verkeert. Zoeken naar schapen met 5 poten en duizendpoten is daarin van minder belang, dan mensen zoeken, die zonder omhaal in staat zijn een positieve bijdrage aan de bedrijfsvoering te geven. Afhankelijk van de fase, waarin een bedrijf zich bevindt, kunnen binnen deze filosofie dus gerust mensen worden aangetrokken, die kwalitatief meer in hun mars hebben dan de managers, waaraan zij rapporteren. Een bedrijf met zo'n opvatting zal vaak via een intermediair selecteren.
© TW 2001